□娄叶朱文
在青岛，有这么一家酒店，对待客人如同亲人一般；在青岛，有这么一家酒店，每年收到的顾客感谢信多达4000多封；在青岛，有这么一家酒店，其亲情服务理念和管理模式被哈佛大学纳入教学案例；在青岛，有这么一家酒店，曾被《福布斯》杂志评为“中国最优秀商务酒店”之一…… 这家酒店就是青岛海景花园大酒店（以下简称“海景”）。
海景开业至今已有17年。17年来，酒店恪守“以情服务，用心做事”的服务理念，打造出一条“热情对待每位顾客，做在顾客到来之前，设法满足顾客需求，让顾客惊喜和感动”的完美服务价值链，成功跻身中国民族饭店品牌标兵行列。
客人的事就是天大的事
今年9月，携程网上发布了一位新西兰人这样的一段留言：“海景是一家服务超好的酒店！我和我的妻子以及我的小儿子在这里度过了5个难忘的夜晚。在预订房间时，我们要求加一个婴儿床，实际上，海景还专门为我的小儿子配了一个婴儿用的浴盆、一瓶婴儿油、两个小公仔玩具，另外还将房间里所有的边边角角都用毛巾包裹起来以防止小孩子被碰伤，让我们非常感动，就像我跟太太说的，如果我要经营一家酒店，这里就是我学习的典范。”
实际上，类似的服务对海景员工来说，早已习以为常了。在海景，对顾客的需求，不管难度有多大，任何员工都不会说“不”，员工每天都用心揣摩、寻找机会向顾客提供亲情化的服务，而当顾客有困难需要帮助时，海景人总会千方百计地设法帮忙解决，用实际行动给顾客带来惊喜和感动。
海景总经理宋勤说，“每当我听说客人的需要无法满足时，我首先想到的不是麻烦来了，而是机会来了，这个机会就是让顾客感动的机会。”
一次，一位服务员不小心摔坏了客人价值百万元的手表，宋勤听说后，只说了一个字“赔”！客人对酒店在如此短的时间内给出这样的回复感到十分满意，当即表示不用赔了。虽然只是简单的一个字，却充分体现了海景以客人为本的态度，化解了一场赔款风波，这在酒店业内难能可贵，但是海景做到了。
海景副总经理周泉红说：“在海景人的脑海中，始终绷着一根弦儿：客人的事就是天大的事。海景每个员工都将客人当亲人，把客人的事儿当做自己的事、亲人的事去对待。”
2009年7月，一位温州女客人离店时因走得匆忙，将自己的身份证和随行的两位外宾的共计三张飞机票全部忘在房间，酒店领导知道后马上寻找客人，但一直没能与该女士取得联系。飞机起飞时间是18：00点，当天16：00酒店派专车把机票送到客人手里时，这位客人又惊喜、又感动。
海景能够将客人的需要进行准确迅速地反馈，这得益于其强大的信息传递机制。据了解，海景建立的快速反馈机制，要求所有员工遇到顾客需求不能得到满足或听到、看到、感到顾客不满、投诉时，要在最短的时间内逐级向上反馈，直到能够把问题解决。为了使该机制能够有效运作，海景还设立了“反馈者奖，不反馈者罚”的制度，把问题解决在客人不悦和离店之前。
海景的亲情化服务换来的是业绩的攀升与客人的感谢。海景每年收到的感谢信达4000多封，有的感谢信长达8页。书信已经成为一种文化，海景“故事”也越来越多。宋勤对此这样评价：“没有给顾客留下美好回忆和值得传诵故事的服务是零服务，服务的最高境界是让顾客惊喜和感动，而这已经成为全体员工公认的服务标准。”
“暖严结合”，视员工如亲人
海景“亲情一家人”的管理理念不仅只针对客人，对员工也同样如此，其采用的“暖严结合”的培养方式，关爱和锤炼并重，帮助员工更快地成长。
在对员工的关爱上，海景把员工当作亲人一样关心，从饮食起居到文化健身，从生日聚餐到家庭困难救助，从人际关系的处理到成长需求，都为员工提供了必要的沟通渠道、场所设施和经费保障。在对海景的走访中，笔者看到，酒店对员工的后勤保障做到了无微不至。整洁的员工理发室、免费的员工网吧、温馨的员工生日单间、规范的员工医务室等设施一应俱全；为了及时了解员工心理并帮助员工解决问题，海景在员工餐厅一角设立了“员工接待日”，由人力资源部总经理在每周二对员工进行接待，帮员工排忧解难，让员工们在海景工作倍感温暖。
采访期间，恰逢餐饮部员工秦志伟过生日，笔者有幸参加了他的生日宴会。尚未进房间，我们就听见房间里面传来阵阵笑声，走进房间，桌上摆满了丰盛的菜肴，大家围桌而坐，说说笑笑，熄灯、上蛋糕、许愿、唱歌、切蛋糕……感觉像是家庭聚会一样。
为有效调动上级关爱员工的积极性，海景要求管理人员每周都要为员工办一件实事。该机制推出后，平均每月管理人员为员工办的实事多达300余件。
在对员工的锤炼上，海景采用“意识超前、品质优良、作风顽强、业务过硬”的标准，通过企业文化的学习和熏陶，使员工始终保持与时俱进的超前意识。在采访中，笔者看到，对于员工的检查，海景到了苛刻的程度，如：在对后厨地面进行检查时，管理者只穿袜子在地面上行走，跪在地上用雪白的抹布向柜子最深处抹……
除了业务培训外，海景的员工每周还要接受两个课时的文化培训。另外，各种规章、条例和别具特色的“警示墙”张贴在员工上下班的通道走廊里，时刻提醒着员工。“这是一种文化的渗透，起到了‘润物细无声’的作用。”副总经理周泉红说。
海景还运用各种激励措施激发员工的积极性，变“要我去做”为“我要去做”。据了解，海景对待包括实习生在内的所有员工实施“同工同酬”的待遇，大大提高了员工的积极性。此外，海景还设立了用心做事、快速反馈、信息传递和合理化建议等11个奖项，所有奖励名额上不封顶，有的员工每月仅奖金就高达3000元，使员工争先创优的热情持续高涨。
服务和管理模式写入哈佛教学案例
海景值得称道的还有其独树一帜的“倒三角”管理模式，这一模式改变了传统酒店的组织形式，赢得了国内外客人的一致好评以及业内专家的广泛赞誉，国内众多酒店前来学习“取经”，每年都有400多家国内酒店派管理人员到海景接受培训。
在该组织体系中，每位员工工作指挥权的大小，取决于其岗位为顾客提供服务的先后次序。直接对客服务的一线员工是最具有发言权、指挥权的，二线员工、科室管理人员和核心管理层，都要为一线员工提供最大限度的支持和服务；与之相适应的是业绩考核，顾客考核一线员工，一线员工考核二线员工，一、二线考核科室，全员考核核心管理层，使“倒三角”服务组织体系得以顺畅运作。“倒三角”的提出打破了酒店常规的组织模式，将顾客的利益放在了首位，与海景“亲情化”服务的宗旨相契合。
据海景工作人员介绍，海景的每个部门、每个分支都设有自己的规章制度，这些制度不是从其他地方照搬照抄来的，而全部是从基层实践中总结出来的。员工在工作中一旦发现有好的做法和经验，先会在部门中进行集中学习，且进一步上升为规章制度定下来，并及时淘汰不合时宜的条例，保证了理论与实际的一致性和时效性。采访中，海景的一名员工告诉笔者，“每天我都用心去发现顾客需求，为顾客创造感动，说不定哪一天我根据客人的需要总结出来的建议，就会成为酒店的规章制度，被大家传诵和学习呢。”
2010年，海景亲情化模式被纳入美国哈佛商学院教学案例，在国内高星级酒店中尚属首家。案例由哈佛商学院高级讲师艾博思、教授达斯·纳拉达斯和复旦大学管理学院教授曾成桦共同编写，在哈佛商学院课堂上一次次被拿出作为经典案例进行热烈讨论。该案例结合中国酒店业发展状况分析，从海景花园的发展历程、转型、企业文化的形成发展、人才招聘培训、培养模式以及服务方法和理念等方面进行了深入翔实的描述，特别是“客人永远是对的”服务价值体系和“倒三角”的管理模式被放在案例中，结合生动的顾客感谢信实例，作为经典部分做了大篇幅的重点介绍，成为哈佛商学院课堂上的经典讲题。
案例中的评论认为，正是因为海景高效的管理和独树一帜的服务品牌促进了该酒店在中国酒店行业先锋地位的确立，也使得海景花园在酒店行业竞争激烈的形势下，面对挑战能够迎刃而解、势如破竹。
